呼叫中心（哦，对不起，或许你更愿意说是“联系中心”或是“客户交互中心”，或再具有高科技意味一些，如“电话中心”或“交流中心”之类，其实随便哪一个名字都可以）的管理者们很清楚，他们的工作远比那些局外人想象的要更加复杂，更加有挑战性。当然他们也明白旁人也会这样想：“接接那些乱七八糟的电话有什么难的啊？”

    这有什么难的呢？IVR的编撰，CTI的执行，系统中各种熟练的路径和序列的管理，多渠道的信息跟踪，工作流程维护和知识管理，劳动力管理和各种报告……是否都需要一些新鲜元素呢？在一个忠诚度如同中央公园里的麒麟兽一般普通的世纪里，我们并没有带着喜悦之情开展对员工的招募、培训、激励、聘用等一系列工作。

    最让人头痛沮丧的是：有些公司一下子投入大量的资金到CRM项目上，而结果却往往是这样的：

    *由于支持CRM项目的系统设计不合理，完整性不够，维护不完善，代理商拒绝使用；

    *支持资料含糊隐晦、偏离主题甚至过时，使得代理商不能及时、准确的给出答复；

    *一些用来增强语言效果的技术，如交互式声音响应，运作方式对客户来说是弊大于利多一点；

    *基于万维网的个性化内容是以侵扰的、甚至完全进攻性的方式强迫客户感知的；

    *电子邮件始终是未打开状态，就像肩负双重任务的代理商又被指派去处理大量的回电一样；

    *客户关怀环境不能对有用的商业情报数据作出搜集、分析、回应等反应。

    THE SILVER BULLET STIGMA

    像综合电子商务、CRM和ERP之类的具有代表性的新兴、昂贵的技术手段被企业所实施后往往能使企业处于颠峰状态。但实际上这种可能往往很难实现。公司要盈利需要一定的条件：1）上述各技术手段要有针对性的使用，而不是将人员和程序全盘代替；2）公司决定使用他们来增进而不是避开客户关系。不管这些手段有多复杂，衡量其成功与否的尺度依然是他们对公司既定目标的贡献。

    以上发生也有一定条件：1）公司最高层的观念要有根本性的转变；2）自1932年起沿袭至今的销售产品和服务相互独立及当地竞争者相对较少的观念被市场销售打破，而代之以“客户服务”；3）人力资源领域制定的富有激励性的计划被完全视为“客户服务”。

    CRM在市场上的扩充使得管理层更难于寻求有助于企业发展的方法、策略。评估更是一项艰辛的工作，因为正确的评估除了成本之外，还要考虑到整体化、工作流程、多方接触支持、承诺的兑现、可衡量性、远程接收性能、联络操纵、商业情报工具、CTI、时间追踪等等各方面的因素。

    但这再也不是从前意义上的呼叫中心了。20年前，人们是不会想象到可以借助因特网将一个“成本中心”转变为一个商业媒介的方法。客户交互中心也已经转变为重要的机构了，能够处理包括售前询价到订单到售后服务一系列的支持。这个支持功能本身并没有改变，但作为网上交易的联系重点，呼叫中心赋予客户服务新的重要性。过去，呼叫中心的职员往往只是处理那些恼人繁琐的客户对产品服务的抱怨，而今，他们却都成为整个供应环节中不可缺少的一部分了。

    未来之呼叫中心

    既然前景是光明的，那么“客户服务“会怎样发展呢？一个未来成功的呼叫中心机构将不再是一个低层次的 “成本中心”，而应成为一个战略性的可提供服务的场所，一般应包括以下方面：

    *多种联系渠道，如通过电邮，网上聊天，网上回电，网址，网上合作等；

    *综合的知识管理和联系管理方式；

    *与每位客户一对一的个性化交流；

    *更加强有力的通话整体性；

    *通过更高级的商业分析和市场情报获取真实的客户信息；

    *能够提供出色服务的前线员工，当然这得另当别论了。

    30年前，当电报电话公司发明了第一个集成远程通话设备时，没有人会想到它将成为全球合作的第一联系方式，不仅是为客户服务，更是为网上订购过程和其他多方位交流服务。勿容置疑，技术的确起到了作用，但一个公司对待客户的态度对于项目的最终成功则起到了决定性的作用。

    呼叫中心只是商业行为中的一个缩影而已，当你赋予新经济挑战以更多终端对终端的支持，VoIP、电邮、全球商业合作，呼叫通过，呼叫回复等，那么，你就会拥有新的受益。从前，呼叫中心只是为售前和售后服务提供支持，而今，它已成为整个供应链中不可缺少的一个环节了。当然，你也会被答复频率、谈话时间、报废比率等影响底线费用的数据所困扰。一个趋势就是：应用定量的而不是定性的尺度来评价呼叫中心的运作。

    富有改革精神的公司都给予其呼叫中心代理商相关信息和权力，为的是使得每一位有利可图的客户都可以体会到公司对他们亲自的关怀，这样做有助于建立良好的信任关系。这其中包含了许多过程，并且基于客户规模的不同和技术支持也会有所差异。

    CRM与呼叫中心及顾客获取成本测算

    CRM与Call center有何关系，安装了呼叫中心的企业应如何导入CRM？

    从客户关系管理的定义来看，呼叫中心应当是包含在CRM中的一个部分，是CRM其中的一个子集，这样来说明CRM与Call Center的关系是比较准确的。

    因为呼叫中心提供的是以电话的方式与大量的客户进行交流的渠道，同样的，与客户进行交流的其他渠道还包括人对人的接触、网络渠道、无线手持设备渠道等等。此外，呼叫中心仅仅提供了与客户接触的方式，但是如果没有后台客户关系管理数据库的支持，是无法对这些客户接触提供定量分析的，因此也无法自动识别客户并且给出过去的交往纪录，无法根据交往记录的频率分析客户价值。

    要实现刚才提到的功能，就需要与呼叫中心配套的客户关系管理系统。对于已经安装了呼叫中心的企业可以选择与呼叫中心后台的数据库兼容的CRM软件，并且确定双方的信息更新的触发方式，就能够获得完整的客户关系的整合管理了。

    2.北京快威科技有限公司黄树森问：如何定量测算顾客的获取成本？

    顾客的获取成本对于不同的行业和企业来说往往是不同的，从普遍意义上来讲，可以用以下的公式作为测算客户获取成本的基础，然后按照每个企业或行业的特定情况进行调整。

    公式如下：客户获取成本=客户线索获取成本+客户跟踪成本+客户挽留成本。线索获取成本包括市场活动分摊到每个销售线索的成本，所发直邮、广告成本；客户跟踪成本包括销售线索确立之后具体的每一次的接触，包括拜访成本、试用成本、投标成本等等，客户挽留成本则是为了挽留可能流失的客户而发生的特殊的费用，例如降价，延长服务期等成本。