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徐少春：ＥＲＰ与资本的智慧魔方
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2006-11-29 19:10:07 经济观察报 佚名 阅读： |
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并购开思，魔方的第一面是
春天的绿色
《经济观察报》：金蝶去年年底收购开思，是中国软件业的一件大事，而且出手很快，金蝶如何发现开思的？
徐少春：坦率地讲，1997年，金蝶准备做ＭＲＰＩＩ、ＥＲＰ的时候，我就专门研究了开思的网站，发现开思ＥＲＰ功能的描述非常专业，他们与ＩＢＭ的合作也有声有色。我认为这是一家很有价值的公司。后来我还研究了开思在北京、上海、广州的人员配备，总共120人，120人，能够做下ＴＣＬ4000万这么大的一个单子，很不容易，比金蝶的人均产值都高。这是我对开思的第一个印象；第二次就是1999年，我在一次深圳举行的研讨会上碰到了当时开思的副总经理吴强。我的演讲在前，他的演讲在后面，但巧的是，我们两人讲的都是数字神经系统。当时吴总还拿了比尔·盖茨的一本数字神经系统的书给现场的观众展示。我对开思的印象又添了一分，甚至想把吴强挖到金蝶来；再有，就是2000年，我和ＴＣＬ的财务总监一块儿吃饭，他无意中提到，ＴＣＬ想把开思转让。回来我就请我们一个分管投资的副总跟进，并见了一些并购方面的专家，这是第三次。所以说，并购开思绝对不是一个偶然的现象，我对开思由来以久的关注与好感，很有影响。其实，真正和ＴＣＬ的总裁李东生谈价格，只用了三天时间，我看中的是开思的业务发展能力，在这期间我见到了开思ＴＥＥＭＳ产品的技术总监，这是最关键的一面。
《经济观察报》：还会再收购新的公司吗？
徐少春：那是肯定的。
《经济观察报》：您想收购的企业有什么标准？
徐少春：如果说它是行业领先的软件公司，我们非常有兴趣。如果它是一个刚开始创业的公司，我们希望它的人才加盟我们公司。
《经济观察报》：今年你的并购对象已经有了吗？
徐少春：已经有了。并购和投资的对象都已经有了。是一些大行业的软件公司。
今年我们至少并购两家吧。方式肯定是现金加股票。方向就是行业性的软件企业。
《经济观察报》：当时你们在做ＴＣＬ这个项目的时候，有没有担心被ＴＣＬ相中？
徐少春：李东生要是真相中，我们可以坐下来谈。其实在金蝶并购开思的时候，李东生已经表现了他对金蝶的信心：第一，1350万的成交价当中，有一半就是以新发行代价股份支付；第二，ＴＣＬ签了一个三年内购买金蝶1500万软件的订单。
《经济观察报》：金蝶会不会被其它跨国企业并购？
徐少春：如果说我们能够被跨国公司、尤其是软件公司并购，我觉得这不是一件坏事，我们不排斥并购。我们希望能够在一个更大的平台上去发展一个更大的事业。当然，其中有一个核心的问题就是品牌。我们觉得中国需要有更多的品牌企业，你来并购我可以，但我必须保持中国这个品牌，这是我们中国最缺的。中国好不容易对外开放，有了几个品牌，一并购把品牌消灭掉了，就很可惜。所以我觉得，你可以来买我们的股份，但我一定要保留中国金蝶这个品牌。
《经济观察报》：那金蝶会不会去国际上并购国际性的公司？
徐少春：金蝶未来也会去并购国际上成长性好的公司。我觉得金蝶在香港上市以后，虽然拿到的钱比较少，但是未来两三年，金蝶一定会把在香港上市的机制优势发挥得淋漓尽致。我本人也做好了充分的思想准备，可以不断地摊薄我个人的股份。作为企业的一个大股东，为了企业长远利益，我有这种心态。我始终觉得企业小时，胆量有多大，就可以做多大，而当企业发展起来以后，胸怀有多大，才可以做多大，这通常是民营企业的顽症。在这方面，我没有包袱，而且我们分析了像Ｃｉｓｃｏ、Ｏｒａｃｌｅ这些国际性的大公司，他们的最大股东也可能只有1％、2％，我相信领导者有这个心态，金蝶就一定能做大。
魔方的第二面是“整合”，泛
起了朝霞的红晕
《经济观察报》：行业文化的共享，对并购很重要吗？
徐少春：并购当中最关键的是要改变一种价值观念。实际上就是文化的核心。而价值观念是建立在一个利益驱动之上，如果你能从利益上解决好这个问题，我觉得整合就不难。过去不成功，就是没有解决好利益驱动的问题。我们有一个全面的薪酬体系，除了工资、奖金、即时奖励还有员工海外培训和发展计划。金蝶国际是一个香港上市公司，它可以通过股票来激励。前不久我们已经把第三次的期权发给了包括开思高层在内的22名员工，至此，集团内部已经有203名员工拥有信托股票和股票期权。
《经济观察报》：整合的价值就是所谓的期权“金手铐”？
徐少春：这只是其中的一个方面。
《经济观察报》：收购后有没有文化冲突？
徐少春：我觉得，首先，开思和金蝶这两家公司，都是中国人的公司，从文化上来讲没有本质的差异。而且，开思的管理层和金蝶的管理层年龄相差无几，成长在同一个时代，都想做一番事业，我们有着非常相似的文化。第二，前几年．ｃｏｍ网络热潮，大家都想搞个公司，然后去上市。但是，金蝶国际本身就是一个上市公司，在未来10年内我们能够为员工提供高达30％的期权计划，无论是金蝶的员工、开思的员工，还是将来我们要并购的其它企业的员工，都能找到一个实现自身价值的平台，我们从制度上解决了这个问题。如果金蝶国际不在香港上市，而在Ａ股上市的话，要解决这个问题就比较难。第三，并购案当中通常有两个不对称。一个是被并购方的信息，并购方知道的没有被并购方多，这是信息的不对称。另外并购方他有一种强势的心理优势，而被并购方有一种弱势的心理，这是心理不对称，你要使得它对称，就需要有一个很强的力量，我觉得力量的核心就是价值。利益只不过是价值的表现形式。金蝶管理层包括我本人，都持有非常开放的心态，不是说把你收购进来，就是要推出武门斩首，而是重整旗鼓，一起去追求我们共同的事业。我们的心态是很开放的。
在整合过程中一定会有问题，一个公司都有问题，更何况是两个公司，最重要的是我们要以积极的态度去解决问题。金蝶并购开思，是中国软件行业一次真正的并购，连我们自身也是头一次，我们也在学习，但是我们要学得比别人快，我相信三年之后，金蝶并购开思一定会成为中国并购史上一个非常精典的成功案例。
《经济观察报》：从去年12月宣布并购开思到今天，你对并购之后的成效怎么看？
徐少春：总体来说，达到了预期的目标。首先是产品方面，我们基本上保留了ＣＡＳＥ这个品牌，但是把它作为金蝶国际旗下的一个专注于知识管理（ＫＭ）的产品品牌。知识管理与金蝶现有的财务、物流、生产制造、人力资源方面的管理系统是一个完美的补充，是任何一个企业信息化整体解决方案的一部分。上海开思在这个领域已经有五年的积累，有成熟的产品和广泛的客户资源，金蝶遍布全国的营销服务体系为这个产品的推广应用搭建了非常强大的平台，上个月，仅ＣＡＳＥ ＫＭ一项我们就突破了200万的整体销售额。
再有，北京开思，是作为金蝶国际一个研发基地，它目前正在封闭开发一套面向大型企业，基于Ｊ2ＥＥ构架的电子商务系统。而开思老产品的业务，大都集中在一些特定的行业，比如汽车、烟草，这些大客户的行销经理在大客户的商业运作上有丰富的经验，能够为巨型企业提供服务，弥补了我们的不足。
这些是企业内部的一些变革，其实体现在外部上，开思的员工已经和金蝶的员工坐在了一个屋檐下，共同办公，还出现了返流现象。我相信将来我们还会有进一步的整合。从目前的情况看是非常好的。
《经济观察报》：最近光明集团收购另一家著名的ＥＲＰ企业利玛却失败了（见本报6月24日商业版第一版），你觉得这当中出现了什么问题？
徐少春：我们欢迎它加盟金蝶。收购后的失败，主要是整合的问题。金蝶国际专门有管理层委员会，我们一个月开一次会，包括开思在内的高层。我们很多问题都在会上敞开来谈，如何解决。而且我们整合的话，不是徐少春我一个人谈整合，而是我们各个部门都在谈整合，渠道、市场、研发各个环节，我们坐在一起，放在桌面上谈。过去在收购之前，坦率讲，我们讨论得比较少，收购以后，我们交流得比较多。所以下一个收购项目，在我们正式决策之前，整合工作已经开始探讨了。这是我们在并购当中学到的东西。
《经济观察报》：是什么因素造成ＩＴ行业和其它行业并购案越来越多？自身发展壮大不是更好吗？
徐少春：我觉得市场竞争的压力会迫使加快并购，也就是说任何一个企业，随着市场竞争的加剧，它都要寻找一个出口，你如果没有自身的力量往上走，就要准备好卖个好价钱，我觉得这是一个理性的市场经济的特征。在70、80年代全球并购非常多，就是竞争造成的。在中国的ＩＴ市场，我觉得随着竞争越来越激烈，肯定会出现更多的并购案例。这是环境所迫、大势所趋。
《经济观察报》：怎样才是成功的并购？
徐少春：并购一家公司以后，通过整合，能够为我们客户提供更有价值的解决方案，符合这一点的话，我们就会去并购，否则“文章”做得再漂亮，也有被人们遗忘的那一天。其实并购开思以后，我们又见了大概四五十家要求被并购的企业。不是因为对方企业不好，或是那个领域没有前途，而是因为你并购回来以后，代价花了，却不能去在现有的基础上去创造一个协同的效应。
Ｋ／3 ＥＲＰ明珠耀东方中国企业成功之时，Ｋ／3走向国际之日，魔方的第三面是中国的明黄
《经济观察报》：金蝶ＥＲＰ的产品名称是Ｋ／3，是否来源于ＳＡＰ的Ｒ／3？
徐少春：起Ｋ／3这个名字的时候，的确有一番讲究，我不否认有借鉴ＳＡＰ Ｒ／3的成分，“Ｋ”指ＫＩＮＧＤＥＥ，但“3”则非常鲜明地代表了Ｋ／3在技术和功能上的两大特征。首先是技术方面，当时我们给Ｋ／3的定位是企业级大型应用软件，覆盖企业的产、购、销、人、财、物，而不是像财务软件一样仅限于一个财务部门使用。再加上集团企业的一些跨行业跨地区的管理需求，就必须要求新的管理系统能够在大数据量、多用户并发处理，尤其是ｗｅｂ性能上有质的飞跃，所以我们在业内率先采用了微软的Ｃ／Ｓ三层结构。1998年，金蝶在人民大会堂正式发布了这一技术的应用成果，在业内引起了很大的震动；再有，就是我们针对电子商务热提出了企业信息化三步曲的论断，认为中国企业必须夯实基本业务、基础数据的管理，才能迈步电子商务。Ｋ／3定位在“解决企业基础管理问题，实实在在帮助顾客成功”。其实三步曲的观点，走到今天都是正确的。不同的是我们在电子商务领域拥有了ＴＥＥＭＳ一个新的产品品牌。
《经济观察报》：金蝶和ＳＡＰ到底谁优谁劣？
徐少春：Ｒ／3诞生于一个国外自由的市场经济领域。国外的企业讲究协同商务，已经形成了一个价值链、供应链，而中国的大部分的中小企业还是一个个独立的企业。现在的情况是，很多跨国公司的企业在国外用Ｒ／3，在国内用Ｋ／3，我们为客户做接口。
所以，你说Ｒ／3有多么先进的管理思想，我觉得不是它独有的，是德国的客户或者是全球性的客户给他们的。我们金蝶同样在走这样一条路，Ｋ／3是中国制造，是我们很多很多的客户贡献了他的管理思想，然后我们才发展起来的，我觉得中国企业成功之时，就是Ｋ／3走向国际之日。当然，Ｋ／3毫无疑问要继续发展下去，我们随着客户的成长而成长。中国其实有很多朴实的管理思想，像过去邯钢的“成功否决”，实际上就是责任到人、指标分解，是一层层把成本指标往下分解。这个在国外是没有的，只有中国才有。所以金蝶的Ｋ／3性能里就包含了这样一个管理思想。我们能够通过设定核算项目，把很多的指标分配到各个部门、各个人，你可以看到在国外的软件里面没有一个什么叫核算项目。而我们系统里可以定义的核算项目有好几千个。这就是中国的管理思想。
《经济观察报》：和客户打交道过程中，你们现在急需要哪些方面的知识？
徐少春：我们当然要补充一些应用方面的知识、管理的知识，尤其是行业的知识。坦率地讲，我们过去更多的是一个跨行业的产品，我们今年宣布权力下放，向各行各业学习，向客户学习，除了借鉴国外管理软件的一些做法，更急需的是中国企业营运的知识。这种知识是一种体验，是书本里学不到、买不到的东西，这才是ＥＲＰ行业真正的“门槛”。令人欣慰的是越来越多的客户愿意和我们一起从事这项事业，他们与金蝶的关系，不是简单的买卖关系，而是伙伴关系，甚至有的客户愿意加入我们的公司。
用大海的深蓝，
转动出魔方的第四面
《经济观察报》：提升“客户”在金蝶心中的地位，是不是就是金蝶最近实施的“东方明珠计划”？
徐少春：金蝶公司经过近10年的发展，在中国已拥有了20多万家用户，“东方明珠计划”是一个再造成功计划，也是一个创造价值型客户的计划，它让我们一起来探索成功之路，不断优化管理，提升软件系统的应用价值，不断去建立实用的管理模式、行业的方案，去推动中国企业信息化。为了让更多的ＥＲＰ用户参与明珠计划，架设一道用户与用户、用户与厂商之间的沟通桥梁，分享明珠企业的应用经验。我们还将在全国各地成立“东方明珠俱乐部”充分利用集团的资金、技术、人才优势，以及现有客户群资源，为所有会员提供必要的增值与辅助性服务。
《经济观察报》：这个计划看来是面对中国中小企业的？
徐少春：中国的大企业毕竟是太少，我们讲信息化带动工业化，我的感觉是，要让中国许许多多的中小型企业信息化。他们信息化以后，中国整个制造业、商业才能取得成功。ＥＲＰ购买不是消费，而是投资！Ｋ／3ＥＲＰ经过千锤百炼，已经成为在中国普遍应用成功的成熟ＥＲＰ产品。现在，每天，有超过5万家企业在运行Ｋ／3系统，有超过50万人在使用Ｋ／3系统，Ｋ／3 ＥＲＰ像一颗颗明珠镶嵌在成千上万家中国企业，使它们管理更透明、更规范、更高效、更科学；我们也希望，许许多多的中国企业应用了ＥＲＰ系统以后，能够变成它们这个行业的一颗颗明珠，能够提高它的管理水平、提高它的竞争力，然后走向世界，成为点亮东方的明珠。所以，东方明珠计划应该说，真的是我们发自内心的一个为客户着想的计划，是一个永不落幕的计划。
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