外部信息是企业认识技术和市场机会的重要基础。大企业一般较易获得图书馆和信息机构的服务，信息渠道也较多。中小企业由于资金不足、人才不足，搜集外部信息的广泛性、准确性和及时性较差，导致中小企业在技术创新中的信息来源主要依靠企业内部的集思广义和各种建议，往往不能有效地抓住机会。
　　4.政府政策限制

　　长期以来，邮政一直是国家垄断的行业，邮电分营后，国家也明确了邮政要政企分开，实行企业化运作的原则。但目前已经注册为企业的中国速递服务公司（EMS），并不是一个独立的经济实体，它只对全国速递企业的业务进行宏观指导，在经济利益和人事财务管理方面与地方速递公司没有任何关系，自己也没有独立的财务和人事管理权，实质上，它仍然是国家邮政局的一个业务管理机构。

　　而真正能够行使权力、负有责任、享受利益的地方邮政局与当地速递公司在责权利方面的关系目前也还没有理顺。地方速递公司在业务上虽然有部分自主经营权，但其创造的利润却要上交当地邮政局，地方速递公司的人事、财务管理权也都控制在当地邮政局手中。

　　这种在政企没有分开、体制没有理顺的状况下建立起来的运行机制，与市场经济机制仍有很大差距，所以当它面临真正的市场竞争时，必然会出现反应慢、适应能力差、缺乏竞争力的现象。

　　5.经营不规范

　　国有邮政快递在外资、民营、个体快递企业的左右夹攻下，近年来已渐渐失去龙头地位，尤其是一些个体和地下快递企业违规经营、低价竞争，使国有邮政快递业遭到重创，目前，市场份额占有率不到20%。业内人士呼吁：快递市场规范经营迫在眉睫。

　　根据1987年1月1日起试行的《中华人民共和国邮政法》第八条规定：“信件及其具有信件性质的寄递业务由国家邮政企业专营。”但规定以外的其他物品快递市场已全部放开。一些企业看中了这一产业，使得国内近几年内冒出了不少外资、民营和个私快递（货代）企业。这些企业中，不乏一些网络齐全、服务到位的规模企业，像大田联邦快递、中外运敦豪等，但小企业占了绝大多数。

　　大田集团公司一位行政负责人说，“他们和国有邮政服务一样，在全国乃至全球拥有快递网络，但由于投入较多，成本相对要高，因此在价格上无法与个私企业竞争。”绝大多数小规模快递企业经营范围仅限于几个大、中城市，由于没有健全的网络，送往偏远地区的快件还是要依靠邮政转送。同时，由于小企业，特别是地下快递企业投资少，成本低，只要有利可图，会把价格压到最低点，但服务不到位，安全性也很差。作为邮政部门，他们希望能尽快出台相关法规，规范快递市场。

　　（二）快递市场的竞争策略

　　1、国际快递巨头的竞争策略

　　经过十多年在我国市场的打拼，国际快递巨头DHL（敦豪）、FedEx（联邦快递）、TNT和UPS，在我国国际快递市场已经取得了绝对的优势，年增长速度也保持在20%以上，并开始全面地拓展我国国内的快递业务。为打入我国市场，这些外资巨头在建立网络和保持竞争优势方面采取了一系列竞争策略。

　　（1）战略联盟

　　对于外资来说，有的是规模、资本、管理、技术和人才上的优势，但仅拥有这些优势还不足以让他们快速地进入我国市场，建立网络和发展客户。因此，他们在进入我国之初都选择了组建中外合资公司这种战略联盟的策略，与中外运组成合资公司。通过合作，外资巨头们都首先解决了在我国水土不服的问题。其中，中外运与DHL合作在1986年合资成立的中外运敦豪快递公司最为成功，在短短的近20年间，该合资公司拥有了56家分公司，业务覆盖全国318个主要城市，市场份额为37%，并稳居我国航空快递业领导地位。同时，DHL还凭借合资公司这一优势早于其他快递巨头在2004年就正式进入我国国内快递市场。先于别的外资竞争对手建立品牌，获取国内快递运作的经验，建立起国内快递客户网，保持领先地位。

　　近几年, 外资巨头还不断采取建立战略合作关系的方式，利用联盟所带来的资源获取更多的竞争优势。如在2004年中美双方签订新的《中美航空协定》后，FedEx和UPS都加紧增加中美之间每周的航班数量。而本身没有开设中美航班的DHL为了加入利润丰厚的中美国际快递市场的争夺，与美国西北航空公司签订合作协议，借助美国西北航空每周7个航班大幅提高在中美航空市场的运力。而另一家快递巨头FedEx为了在我国进一步拓展网络，增强国际快递市场的地面支持和全面拓展我国国内快递市场，与跨国公司柯达合作，利用柯达在全国的9000个加盟店来增加营业网点，获取网络优势。

　　（2）直接掌控。

　　UPS亚太地区总裁肯·托罗说：“直接掌控的意义很大，我们可以直接从消费者的角度来考虑各项策略，可以使得服务更加贴近客户需要并且更标准化。”加上，合资伙伴中资源分配不均会造成双方合作困难重重。因此四大快递巨头又先后三家走向独资。

　　（3）收购兼并

　　尽管战略联盟的策略有助于四大快递巨头打入中国市场，弥补资源的不足，但合资公司中的外方由于受到各种因素的制约，不能像独资公司那样更直接地了解顾客所需。因此除了DHL外, 其他三大快递巨头最后都与中外运结束合资关系，调整竞争策略，走向独资。独资后的FedEx和TNT为了继续利用中资快递公司现有的资源来扩充网络，加强在我国国际和国内快递市场的竞争与部署, 都采取收购兼并的策略。接着，FedEx斥资4亿美元将其在1999年成立的大田联邦快递公司经营国际和国内快递的所有资产、以及大田集团拥有的50%股份纳入旗下。同时在新一轮外资快递争霸战中出于落后地位的TNT也收购了我国最大的公路货物和包裹运输企业黑龙江华宇物流公司。这一举动使TNT直接拥有了华宇在大中城市1100多个运转中心和16万稳定的客户，大大增强了网络实力。

　　（4）差异化市场定位。

　　DHL在国内推出快递业务时， 分别选择了“2~30千克24小时包裹递送”和“30~1000千克48小时递送”业务，避开了EMS最擅长的两千克以下的范围以及现行邮政法规定的500克以下信件为EMS专营的规定。而急欲在我国获得更好发展的TNT则凭着自己成熟的汽车物流经验和技术，把重心定在我国的汽车物流这个目标市场，利用自己的强项与我国的快递企业展开差异化的竞争。

　　（5）可持续发展

　　由于外资快递巨头现在主要定位在业务量最为密集、外商集中、成本低的沿海城市，所以为了给这里的客户提供优质的地面作业服务，中外运敦豪全新的广州口岸作业中心将于今年3月正式投入运营。而该公司在上海、深圳、北京、杭州等的口岸中心也将会随着业务的增加而升级。除了中外运敦豪外，另一个快递巨头UPS则把目光放在具有巨大潜力的上海货运航空市场，将在上海建成国内首个国际航空运转中心。总而言之，有了这些物流运转中心，外资快递巨头可以不经过国外的运作中心，直接把货物更快、更便捷地运往全球，在减少营运成本的同时也能更容易地网罗全球跨国公司客户。

　　天恺观点：虽然近几年随着我国加入WTO，物流快递业发展非常迅速，然而相对于发达国家来说，我国的物流快递业还处于初级阶段，基础设施还比较缺乏。所以，对于外资快递巨头来说，利用其雄厚的资金来建立必要的基础设施，可以增强其快递货品的地面处理能力，在竞争日益激烈的中国国际快递市场保持竞争优势。

　　除了基础设施外，发展有助于提高客户服务水平和减少成本的高科技也是外资巨头采取的一种拉大与竞争对手差距，保持优势的策略。

　　因此，中国民营快递及内资大企业应尽可能多的吸收并学习外资企业的先进管理经验和技术，使货品在运输过程中的信息更透明，在服务上、科技上缩小与竞争对手的距离。形成资源的合理配置和资本的集约化经营，继续巩固、拓展并创新物流配送业务，进行有效的资源整合，以适应不断发展和变化的市场环境。