2002年，浙江华立集团的董事长汪力成因并购飞利浦的CDMA部门，被《财富》杂志中文版评为“2001中国商人”第一位。从此，在他的众多头衔中又多一个“中国第一商人”称号。在今年11月3日揭晓的“2005年《福布斯》中国富豪榜”上，汪力成以个人资产8亿人民币排第246位，而他的企业规模从十几万发展到现在的60亿元。不过他不认为自己是商人，而是企业家，因为企业家一定有比赚钱更崇高的责任和目的。

　　成功=努力+机遇

　　2002年，《财富》中文版在它首次面向中国大陆的“中国商人”的评选中，慧眼独具，选中了当时默默无闻的华立集团董事长汪力成先生，并赫然将他的名字排在了其他七位早已声名远扬的入选者的前面，以至于很多媒体据此将汪先生称为“中国第一商人”。汪力成当年入选的理由是：汪是一个抓住机会的赢家。

　　上个世纪70年代，华立抓住机遇上了DD28型电能表，使一个在行业边沿挣扎的小镇手工合作社在电能表行业站住了脚跟；到90年代末，经过“归核化”修正的华立将90%的人财物放在了制造业上，在主业电工仪表上经过技术改造和“销地产”战略的实施，形成了全球第一的产能，此时抓住了国家“两网”改造的机遇，在短短五年时间里，主业电能表的销售额从4亿增长到了17亿元；再到后来弄出很大动静的收购FHILIPS的移动通信部门和近两年来在医药行业引人注目的并购……

　　但是明白就里的汪力成将成功的公式这样来列：努力+机遇=成功。他说如果没有“努力”，那么机遇永远都只会擦肩而过，机遇是给予那些有准备的人的。华立历史上那些比较重大的转折点，都是在平时积累的基础上，抓住了机遇，从而又往上走了一个台阶。

　　坚持“多元化”

　　“华立多元化的鼻祖不是我”，汪力成笑着说，“华立从它诞生的那天起就走多元化的路了。当时第一代华立人一边做着看家产品竹制品，一边开发电能表产品，这种局面持续了将近十年。以至于我们当时的老厂长去请大厂的技术人员给我们做指导时，送的礼品是自己生产的竹椅子。”

　　上个世纪90年代，华立的多元化发展到了极致：一个资产还不足两个亿的公司涉足了12个行业，设立了独资合资企业23家，这种多元化说穿了是投机的而不是战略所需的。

　　据说华立为这一次多元化付出的代价是两个多亿的损失，但是华立在经历了华立人自称的“八五多元化失败”、“九五归核化修正”后，依然选择了一条多元化的发展道路，这不能不让人感到惊讶。

　　“多元化本身并没有错”，之所以在经历失败后还“死不悔改”，原来汪力成对多元化有深入的研究：“多元化只不过是企业发展的一种手段，它来自于企业家对于新的赢利机会的冲动，就办企业而言，这种冲动是可贵的，如果企业一旦失去了这种冲动，很可能它将丧失发展的源动力。”

　　“经历过八五多元化失败后，华立进入一个新的产业或者投入一块新的业务时，会有一个严密的评估，特别是对于投入的底线。”汪力成说，“我们清楚也能够做好我们经过反复论证选择的产业。”

　　另外华立还有一些财务性投资的业务，回报情况都不错；房地产业务也持续地为集团的战略发展提供了可观的现金流。

　　离破产只有一步

　　很多企业都称自己的企业离破产只有一步之遥，汪力成也在华立的大会小会上不断地提，在很多人看来，老板多少有些“危言耸听”，但是汪却不这么看。

　　“我们必须明白企业永远处于危机之中，这是我们头上悬着的一把剑。”华立的很多干部都知道他们的老板是一个危机意识极强的人，他谈起“危机论”来，果然有一套：“因为做企业，本质上是‘逆水行舟、不进则退’，如果在顺境中，我们忘乎所以，那离失败就不远了，顺境中忘乎所以的企业和顺境中忘乎所以的人一样，是很难经受成功和失败的双重考验的”。

　　也许正是这种失败的经历换来的警觉，使得这个企业在保持高速发展的同时始终对外部环境和形势的变化保持着超乎寻常的快速反应。

　　比如说国际化。中国企业的国际化，一开始很多是停留在口头上的，但是华立显然从上个世纪90年代后期开始，就实实在在地“跳到海里学游泳了”。

　　2000年10月，华立在泰国曼谷设立了华立泰国电能表生产基地。同时，在西亚、中非和南美，华立在核心业务上的国际化战略已经取得了显著的进展，华立在阿根廷的制造工厂也即将正式投产，在中亚和东欧等地区，华立也已经开始了战略部署。

　　“只有以全球化的视野和只争朝夕的精神，中国的企业，特别是民营企业才能在下一轮的竞争中立于不败之地。下一轮的竞争一定是与国际大公司之间的竞争———这已经是不可回避的事实了。”汪力成认为。

　　提倡岗位职业化

　　事实上，在外人看来，华立的发展速度是惊人的，2003年，它的主营业务销售收入已经超过了60亿人民币。我们注意到华立在从十多亿的规模向60亿的规模迈进的步子只用了4年的时间，这种惊人的发展背后一定是正确的战略和良好的执行，但是显然华立并不满足于这种速度。

　　“我们是做仪表出身的，进入制药、进入IT，肯定要引进专业的人才来经营；另外，以前整个公司是单一产品经营，现在是产品经营和产业经营相结合，要对新的格局下的公司进行管理，还必须引进专业的管理人员”。看来汪力成对企业自身在人才上的储备是了然于胸的，“因此我们必须走引进的道路，引进和培养相结合。”汪力成表示。

　　华立提高执行力的还有一种做法是在引进职业经理人的同时，提倡和实施岗位职业化并进行岗位职业化的培训和教育。

　　“岗位职业化是一个公司管理制度化和规范化的前提，在今后两三年的时间内，我们将化大力气继续推进岗位职业化，从而在公司建立起真正规范的现代企业制度。”看来汪力成对于岗位职业化给提高执行力带来的作用充满期望。

　　浙江华立集团董事长汪力成：

　　“人家问企业家和商人有什么区别？我认为商人就是他有赚钱的本事，当然也是合法的。而企业家首先也要会赚钱，但他绝对不是把赚钱看成是目的，他一定是把它看成手段，在这之上他有比赚钱更崇高的责任和目的。商人都有逐利性，但是作为企业家来说要有一个控制自己的原则。”

　　“洗壳高手”汪力成

　　汪力成9年之中频频出手收购，他收购四个上市公司，累计加起来流出的现金是4个亿。

　　他的资本心态：“绝对不能把金融变成筹集资金的平台。”

　　1996年，在这一年里，华立以500万元的代价收购了连续亏损三年、资产2000万的重庆电度表厂。

　　1999年下半年，华立通过资产置换成为ST川仪(后更名为华立控股)的第一大股东。

　　2000年，汪力成成功拿下ST恒泰(后更名为华立科技)，成为其第一大股东。

　　2001年，华立集团在美国设立的公司收购控股了在NASDAQ上市的太平洋系统控制技术公司，同年，华立又收购了飞利浦位于美国的CDMA项目。

　　2002年，华立集团收购昆明制药。

　　2003年7月，华立通过昆明制药收购了云南金泰得三七产业股份有限公司，同年8月全面收购昆明中药厂有限公司。

　　2005年8月4日，汪力成又以1.33亿元的代价将武汉健民收入囊中。

　　镜头　汪力成

　　有一种目光让他刻骨铭心

　　汪力成一直认为，要在最短的时间内真正认识一个人，真正能够深入到他的精神世界中去，有两件事情是必须了解的：一是他读什么样的书；有哲人说：“一个人就是他所吃的东西。”而作为精神食粮的书，正是了解这个人精神世界的一个重要而有效的窗口。一是他的童年，一个人的童年经历，特别是他无法忘却的童年经历事实上会影响着他的一生。

　　有一件童年的经历，就一直在汪力成的心里难以磨灭。汪力成认为这件事情是造成今日他“与人为善”的信条的重要源头。

　　汪力成上小学的时候，学校里面有一个姓谭的老师，她成分不太好，但还是当老师。谭老师对汪力成非常好，为人也非常好，学生们也一直很尊重她。“文化大革命”开始后，她被打成了“牛鬼蛇神”，小孩的汪力成认为特务是非常坏的人。有一次汪力成也跟过去了，拿了一颗石子丢了她一下。然后，就是谭老师的惊异而慌乱的眼神看了他一眼。就那一种目光，让汪力成至今都感到刻骨铭心，那一种内疚感永远无法消除。

　　更令他内疚的是，他永远无法弥补这一错误。没多长时间，谭老师就被抓走了，后来就被批斗，带高帽子。再后来，她就病逝了。

　　儿时梦想“动物学家”

　　汪力成在小学的时候就喜欢动物和昆虫。每次放了暑假他就到处捉昆虫捉小动物。那时候家里蚊子很多，但没有纱窗，只有蚊帐。他的床一拉开后，里面就跟动物世界一样，全是昆虫。从蚕宝宝开始，他把蚕宝宝放在帐子上面，弄个地方放在那里，蚊帐里面就养了蜻蜓、蚂蚱、蟋蟀之类的，还非常喜欢。他一直喜欢研究这些昆虫的动作、规律以及它们之间的不同之处。有一年夏天大概中了昆虫的毒气，全身都长了疮，害得他妈妈在他身上擦这个药水擦那个药水。当时有人问他，长大以后准备干什么？他说就想当个动物学家。

　　当然动物学家看来是当不成了，但他对动物的热爱却没有稍减，很早以前，汪力成就决定，在自己退休之后，就发起成立一个“野生动物保护基金会”，为动物的保护贡献一份力量。